„W Polsce, niestety wciąż unika się trudnych rozmów, albo te rozmowy są zbyt surowe i pracownik się po prostu ich boi. Chociaż powoli się to zmienia na lepsze. W krajach, gdzie HR ma już długą tradycję, nie ma takiej relacji władzy, jest to relacja bardziej partnerska. HR ma być pomocą, a nie miejscem, którego pracownicy się obawiają” – mówi Damian Abramowicz, mówca motywacyjny, trener mentalny i szkoleniowiec. W rozmowie poruszyliśmy tematy związane z HR. Zapytaliśmy o różnice między Polską a krajami z dłuższą tradycją HR. Nie zabrakło również pytania o rozmowy kwalifikacyjne. Zachęcamy do lektury.

HR jest w Polsce, głównie przez czasy PRLu, w których rynek pracy rządził się swoimi prawami, stosunkowo młodą dziedziną. Jakie są główne różnice, które zauważa Pan między nami a krajami, w których HR ma dłuższe tradycje?

Różnica między Polską a krajami, które mają dłuższą tradycję HR-ową na pewno jest taka, że u nas HR dalej cały czas kojarzy się wizerunkiem pani z kadr, która ma swoje teczki, akta osobowe i listy płac, na tym kończy się jej zadanie. Najczęściej jest to taka rola administracyjna, albo nawet operacyjna. Jest to też taka relacja, w której jest duży dystans władzy, tego HR-u ludzie cały czas się boją. Gdy sam wprowadzałem HR na pokład jednej z firm, to jeden z pracowników, który przyszedł z korporacji, mówi: „Oho, to się zacznie, to będzie teraz dramat, to jest koniec fajnej firmy”.

Na zachodzie czy w USA wygląda to inaczej. HR po pierwsze może mieć i często ma wpływ na decyzje zarządu. Są to często decyzje strategiczne. Po drugie skupia się na dobrostanie pracowników, a nie tylko na wydajności i na samych procesach. W tych krajach rozwinięta jest także kultura konstruktywnego i w miarę stałego feedbacku. W Polsce, niestety wciąż unika się trudnych rozmów, albo te rozmowy są zbyt surowe i pracownik się po prostu ich boi. Chociaż powoli się to zmienia na lepsze. W krajach, gdzie HR ma już długą tradycję, nie ma takiej relacji władzy, jest to relacja bardziej partnerska. HR ma być pomocą, a nie miejscem, którego pracownicy się obawiają.

Człowiek uczy się na błędach. Dlatego zapytam, jakie niedociągnięcia w polskich firmach i ich działach HR dostrzega Pan w porównaniu z innymi kulturami pracy?

Uważam, że jeśli chodzi o HR w Polsce na pewno istnieją problemy z komunikacją wewnętrzną. Pracownicy za późno dowiadują się o zmianach albo nie dowiadują się o nich wcale. Zostają wręcz zaskoczeni faktem dokonanym, mamy tu więc kwestię braku zaufania do zespołu. Często jest tak, że działy HR w Polsce bardziej gaszą pożary. Zamiast myśleć o przyszłości, rozwijać talenty pracowników z wyprzedzeniem, wyczuwać, że pracownik myśli o zmianie pracy albo po prostu przestał się rozwijać, to reakcja następuje, gdy ktoś rzucił papierami i trzeba go zastąpić.

Myślę, że też kwestia transparentności w zakresie wynagrodzeń jest istotna. U nas dalej się ukrywa pensję, nie wiadomo dlaczego. Podobnie było w ogłoszeniach o pracę, chociaż na szczęście pracodawcy coraz częściej podają widełki płacowe. W wielu krajach podanie widełek jest podstawą rozmowy, ma zachęcić do zgłaszania się kandydatów. Aby uniknąć wzajemnego dopytywania się o zarobki pracowników, powinna istnieć jasna siatka wynagrodzeń stworzona przez HR.

Czego, jeżeli chodzi o HR, nie powinniśmy przenosić na nasz grunt?

Bezkrytyczne kopiowanie wszystkich zachodnich pomysłów nie zawsze się sprawdza. Oczywiście „owocowe czwartki” mogą być fajne, ale żaden benefit nie zastąpi kultury pracy, szacunku ze strony zwierzchnika, szefa czy właściciela firmy. Myślę, że u nas w Polsce bardzo ważne jest to, żeby pracownik czuł się bezpiecznie. Lubimy też konkrety, więc raczej bananami i jabłkami tego bezpieczeństwa u ludzi nie kupimy. Wiemy też, że np. w kulturze amerykańskiej urlopu jest bardzo niewiele, to zależy od przedsiębiorstwa, nie mają tego uregulowanego jak my. Pracują także dłużej, często po 10 godzin i więcej. Work-life balance wówczas nie istnieje. Więc cieszmy się, że tego nie doświadczamy.

Uważam także, że taki typowy zachodni „keep smiling”, który po prostu na siłę się przenosi do naszej kultury, nie jest do końca dobry. Niestety nie ma nic wspólnego z autentycznością, a nasza kultura ceni sobie autentyczność, więc na pewno bezrefleksyjne i bezkrytyczne przenoszenie różnych wzorców niekoniecznie ma w Polsce sens. Po prostu za bardzo się różnimy.

Jakie ma Pan „złote rady” dla polskich pracowników, czy raczej kandydatów do pracy? Na co powinni zwracać większą uwagę, przygotowując się do rozmowy o pracę?

Rozmowy kwalifikacyjne na przełomie lat się zmieniły. Rekruterzy zadają różne miękkie pytania, chcą wybadać nie tylko techniczne aspekty danego kandydata, ale też to jak sobie poradzi w różnych sytuacjach. Na pewno warto mówić językiem takim, który spowoduje, że rekruter czy osoba, która nas ma zatrudnić, zrozumie, że przynosiliśmy efekty dla poprzedniej firmy, dla poprzednich pracodawców. Czyli pokazujemy nie tylko co robiliśmy, ale co tym osiągnęliśmy, co zyskała firma. Pytania kandydata pod tytułem: jak wygląda typowy dzień pracy albo jaka jest reakcja na sytuację, kiedy ktoś popełni błąd w zespole, są dobrymi pytaniami. Nie są one atakujące, są bardzo delikatne, ale też pokazują, że kandydat jest dojrzały i patrzy w perspektywie, że miałby już tam pracować. Kandydat do pracy, gdy chce zgłosić się do danego przedsiębiorstwa, może też zadbać o takie szczegóły, które mają znaczenie. Może to być wysłanie CV na innym kolorze papieru, osobiste dostarczenie CV (jeśli jest traka możliwość). Drobne rzeczy robią różnicę. A kiedy się już dostaniemy na rozmowę, warto pokazać, że coś się już o firmie wie, przejrzeć social media, główne projekty itp. To jest takie odrobienie pracy domowej, okazanie zainteresowania wobec firmy. Pokazujemy, że nie jesteśmy przypadkowym człowiekiem z ulicy.

HR to także wprowadzenie pracowników do miejsca pracy (onboarding), szkolenia, rozwój i motywowanie. Jak to wygląda w Polsce na tle innych krajów?

Jest to oczywiście temat rzeka, bo w większości firm w Polsce onboarding kończy się na tym, że komuś się wręcza telefon, laptopa, czasem kluczyki do samochodu i robi się mu obowiązkowe szkolenie BHP z naciskiem na obowiązkowe, bo gdyby nie było obowiązkowe, to by go wcale nie było. Większość szkoleń u nas, są to właśnie szkolenia obowiązkowe. W kulturze zagranicznej jest często tak, że pracownik może decydować o swojej ścieżce rozwoju, sam proponuje szkolenia, w których chciałby wziąć udział, więc jest to zupełnie inny system pracy. Gdy pracownik coś zepsuje, powinien z tego zakresu się doedukować, aby więcej błędów nie popełniać. U nas tak się nie dzieje. Za rzadko myślimy o ścieżce rozwoju pracownika. Wracając do onboardingu, w niektórych firmach na świecie trwa on nawet do kilku miesięcy. I to jest nie tylko kwestia socjalizowania się z zespołem, ale też ustalenia, czego się oczekuje w pierwszych powiedzmy, 30, 60, 90 dniach, żeby pracownik wiedział po zakończonej pracy, czy spełnia oczekiwania, czy jeszcze wiele mu brakuje. W Polsce często jest tak, że pracownik musi sam się tego domyślać, nikt z nim nie rozmawia. Idealnie by było, aby firmy zrozumiały, że premia to tylko jedyna forma motywacji pracownika. Równie cenne może być to, że pracownik bierze udział w rozwoju firmy, że jego głos, zdanie się liczą, I to okazuje się, być jednym z najsilniejszych motywatorów poza finansowych.

Dziękuję za rozmowę.

Damian Abramowicz – mówca motywacyjny, trener mentalny, szkoleniowiec, doświadczony przedsiębiorca. Zawodowo pomaga firmom i doradza biznesowo. Współtworzy projekty Kuna System i Happy Business. Działa na rzecz zdrowia psychicznego młodzieży i dorosłych. Prywatnie pasjonuje się podróżami oraz skokami ze spadochronem, których wykonał ponad 400. https://damianabramowicz.pl/